Mẹo Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của hersey và blanchard
Mẹo Hướng dẫn Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của hersey và blanchard 2022
Hoàng Đại Thắng đang tìm kiếm từ khóa Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của hersey và blanchard được Update vào lúc : 2022-11-24 05:20:06 . Với phương châm chia sẻ Bí quyết Hướng dẫn trong nội dung bài viết một cách Chi Tiết 2022. Nếu sau khi tham khảo tài liệu vẫn ko hiểu thì hoàn toàn có thể lại Comment ở cuối bài để Tác giả lý giải và hướng dẫn lại nha.
Khái niệm lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership) chỉ phương pháp quản lý linh hoạt nhờ vào tình huống rõ ràng – gồm có tầm quan trọng của trách nhiệm cần thực hiện, năng lực hiện có và tinh thần sẵn sàng của người phụ trách trách nhiệm đó. Dựa trên đánh giá khách quan những thông số này – kết phù phù hợp với kĩ năng tạo ảnh hưởng, nhà lãnh đạo sẽ đưa ra kế hoạch ứng phó với tình huống rõ ràng.
Nội dung chính Show- Quá trình phát triển quy mô lãnh đạo theo tình huốngVì sao cần lãnh đạo theo tình huống?Đặc điểm của nhà lãnh đạo theo tình huống4 phong cách lãnh đạo theo tình huống1. Hướng dẫn (Telling)2. Thuyết phục (Selling)3. Tham gia (Participating)4. Ủy quyền (Delegating)Kết luậnTham khảoPHẦN A: LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNGVideo liên quan
Nghiên cứu đã cho tất cả chúng ta biết phương pháp lãnh đạo quản lý theo tình huống hoàn toàn có thể phân thành 4 loại phong cách riêng biệt – được xác định nhờ vào 2 yếu tố sau:
- Nhiệm vụ / Hành vi thông tư (Task/Directive Behavior)– chỉ việc cấp lãnh đạo trao đổi với người dưới quyền về việc phải làm gì, làm ra làm sao, ở đâu và lúc nào cần hoàn thành xong.
Mối quan hệ / Hành vi tương hỗ (Relationship/Supportive Behavior) – chỉ mức độ mà người lãnh đạo sẵn sàng đối thoại cởi mở với nhân viên cấp dưới, tích cực lắng nghe, công nhận và tương hỗ cải tổ tiến độ việc làm.
Mô hình lãnh đạo theo tình huống
(Nguồn: Situational.com)
Quá trình phát triển quy mô lãnh đạo theo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống được đề xuất lần đầu vào thập niên 1960 bởi TS. Paul Hersey và Kenneth Blanchard. Khi phát triển Mô hình Lãnh đạo theo Tình huống, TS. Hersey đã tự đặt ra 2 thắc mắc sau:
- Phong cách lãnh đạo tối ưu nhất là gì?
Đâu là động lực thúc đẩy con người?
Từ nghiên cứu và phân tích của tớ, TS. Hersey nhận thấy rằng không còn một phong cách lãnh đạo nào là tối ưu nhất, vì nó phụ thuộc vào năng lực và mức độ sẵn sàng hoàn thành xong trách nhiệm rõ ràng của từng thành viên. Kể từ khi ra đời đến nay, quy mô Lãnh đạo theo tình huống (Situational Leadership) vẫn luôn chứng tỏ là công cụ hữu hiệu để những nhà lãnh đạo điều chỉnh hành vi phù phù phù hợp với nhu yếu của nhân viên cấp dưới dưới quyền.
Vì sao cần lãnh đạo theo tình huống?
Trọng tâm của lãnh đạo theo tình huống là quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Phương pháp này đáp ứng một khuôn khổ để phân tích từng tình huống – nhờ vào Mức độ sẵn sàng của nhân viên cấp dưới đối với trách nhiệm, hiệu suất cao hoặc tiềm năng rõ ràng. Sau đó, nhà lãnh đạo sẽ được bố trí theo hướng tiếp cận rõ ràng để tương hỗ nhu yếu và quá trình phát triển của nhân viên cấp dưới.
Lợi ích của phương pháp lãnh đạo theo tình huống:
- Thống nhất về cách đo lường và quản trị hiệu suất.
Tạo sự ảnh hưởng từ nhiều chiều.
Xác định trách nhiệm rõ ràng và thước đo hiệu suất cao việc làm.
Tạo điều kiện thúc đẩy quá trình thay đổi hành vi một cách hiệu suất cao.
Đẩy nhanh quá trình phát triển nhân viên cấp dưới.
Nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý và linh hoạt ứng phó với tình huống rõ ràng.
Đặc điểm của nhà lãnh đạo theo tình huống
Lãnh đạo tình huống được đặc trưng bởi 4 năng lực lãnh đạo cốt lõi sau:
- Nhận biết mức độ sẵn sàng hoàn thành xong trách nhiệm của nhân viên cấp dưới.
Điều chỉnh hành vi lãnh đạo dựa theo nhận ra trên.
Khả năng tiếp xúc hiệu suất cao và tạo ảnh hưởng với cấp dưới.
Quản lý hướng tới hiệu suất cao hơn.
4 phong cách lãnh đạo theo tình huống
Nghiên cứu đã cho tất cả chúng ta biết phương pháp lãnh đạo theo tình huống hoàn toàn có thể phân thành 4 phong cách chính sau:
1. Hướng dẫn (Telling)
Phong cách này được đặc trưng ở việc nhà lãnh đạo Chỉ thị từ trung bình đến cao và Quan hệ từ trung bình đến thấp. Quyết định được đưa ra nhằm mục đích đẩy nhanh quá trình hoàn thành xong trách nhiệm, đồng thời kinh nghiệm tay nghề của cấp trên được chia sẻ cho cấp dưới. Quá trình tiếp xúc đa phần ra mắt theo chiều từ trên (cấp quản lý) xuống dưới – trong đó, nhà lãnh đạo theo tình huống chú trọng đặt thắc mắc nhằm mục đích kiểm tra mức độ làm rõ việc làm của nhân viên cấp dưới (ví dụ: “Bạn có thắc mắc gì về những thông tư mà tất cả chúng ta vừa thảo luận không?”).
Phương pháp hướng dẫn là cách tiếp cận thời gian ngắn, phù phù phù hợp với những nhân viên cấp dưới chưa tồn tại kinh nghiệm tay nghề, hoặc bị hạn chế về kỹ năng và động lực thao tác. Nếu lựa tính hướng tiếp cận này, cấp quản lý nên phải giám sát ngặt nghèo hơn – nhằm mục đích mục tiêu ghi nhận tín hiệu tiến bộ từng bước của cấp dưới.
Đọc thêm: Mentoring là gì? Bí quyết trở thành mentor giỏi
2. Thuyết phục (Selling)
Phong cách lãnh đạo thuyết phục chú trọng vào cả hai yếu tố Chỉ thị và Quan hệ. Người lãnh đạo vẫn duy trì quyền quyết định về những gì cấp dưới phải làm, phương pháp và thời hạn hoàn thành xong việc làm – tuy nhiên, đôi bên sẽ dành thời gian thảo luận về tầm quan trọng của việc làm và vai trò của cấp dưới đối với quyền lợi chung. Bên cạnh đó, cấp lãnh đạo cũng dữ thế chủ động ghi nhận sự nhiệt tình, quan tâm, sẵn sàng học hỏi và tích lũy kinh nghiệm tay nghề của nhân viên cấp dưới.
Phong cách lãnh đạo theo tình huống trên đây góp thêm phần nuôi dưỡng hiểu biết và sự tận tụy với việc làm của nhân viên cấp dưới. Hướng tiếp cận này sẽ là lựa chọn phù hợp khi nhân viên cấp dưới của bạn có kinh nghiệm tay nghề hạn chế – nhưng đã cho tất cả chúng ta biết sự tự tin và động lực phát triển kỹ năng theo định vị trí hướng của cấp trên. Giống như phong cách Hướng dẫn, hiệu suất cao thực tế sẽ phụ thuộc nhiều vào quan sát trực tiếp của người lãnh đạo, tần suất những thảo luận phản hồi hiệu suất và đối thoại đôi bên.
3. Tham gia (Participating)
Lãnh đạo có sự tham gia – còn gọi là lãnh đạo hợp tác – chú trọng vào việc phát triển (Quan hệ), thay vì điều khiển (Chỉ thị) nhân viên cấp dưới dưới quyền. Đối với cách tiếp cận này, cấp quản lý tạo điều kiện cho nhân viên cấp dưới hoàn thành xong trách nhiệm được giao mà không yêu cầu quá cao về trách nhiệm và sự tận tụy.
Mục tiêu của phong cách lãnh đạo theo tình huống này là tạo ra sự thống nhất nội bộ. Nhân viên của bạn hoàn toàn có thể đã thành thạo việc làm – nhưng vẫn chưa hoàn toàn đủ tự tin đối với trách nhiệm được giao. Trong trường hợp khác, họ hoàn toàn có thể có năng lực, nhưng lại thiếu động lực và tinh thần trách nhiệm. Dù là trường hợp nào đi nữa, cấp quản lý cần đặt những thắc mắc mở nhằm mục đích tương hỗ nhân viên cấp dưới nhận ra nguồn gốc của tình trạng kém hiệu suất hiện tại – từ đó đưa ra giải pháp khắc phục.
Đọc thêm: Coaching là gì? Bí quyết trở thành Chuyên Viên coach giỏi
4. Ủy quyền (Delegating)
Đối với phong cách lãnh đạo theo tình huống này, cả hai yếu tố Chỉ thị và Quan hệ đều không hề quá quan trọng. Thay vào đó, nhân viên cấp dưới được tự do hoàn thành xong trách nhiệm được giao theo tốc độ và cách riêng của tớ – cũng như có đủ tự tin và động lực đối với việc làm.
Mục đích của hướng quản lý này là nuôi dưỡng năng lực tự chủ của nhân viên cấp dưới. Phong cách Ủy quyền phù phù phù hợp với đội ngũ nhân viên cấp dưới đã có kinh nghiệm tay nghề cũng như động lực phát triển bản thân. Khác với phương pháp Hướng dẫn, quá trình tiếp xúc thường ra mắt theo chiều ngược lại – từ dưới lên trên. Trong số đó, nhà lãnh đạo thường đặt cho nhân viên cấp dưới những thắc mắc gợi mở cao (ví dụ: “Theo quan điểm của bạn, điều gì trong việc làm đang ra mắt hiệu suất cao, và điều gì tất cả chúng ta cần xem xét thay đổi trong tương lai?”).
Kết luận
Trên đây là tổng hợp 4 phương pháp lãnh đạo theo tình huống phổ biến thường được ứng dụng trong quản lý doanh nghiệp. Dựa trên kinh nghiệm tay nghề thực tế, bạn hoàn toàn có thể linh hoạt điều chỉnh phù phù phù hợp với tiềm năng marketing thương mại và đội ngũ nhân viên cấp dưới của bạn.
Tham khảo
The Four Leadership Styles of Situational Leadership. https://situational.com/blog/the-four-leadership-styles-of-situational-leadership/. Truy cập ngày 20/01/2022.
What Is Situational Leadership? How Flexibility Leads to Success. https://online.stu.edu/articles/education/what-is-situational-leadership.aspx. Truy cập ngày 20/01/2022.
The Situational Theory of Leadership. https://www.verywellmind.com/what-is-the-situational-theory-of-leadership-2795321. Truy cập ngày 20/01/2022.
Define Situational Leadership. https://smallbusiness.chron.com/define-situational-leadership-2976.html. Truy cập ngày 20/01/2022.
Hersey and Blanchard Situational Leadership Model: Adapting the Leadership Style to the Follower. https://www.business-to-you.com/hersey-blanchard-situational-leadership-model/. Truy cập ngày 20/01/2022.
ITD Vietnam Center for Management Development (VNCMD) là chi nhánh tại Việt Nam của ITD World – với hơn 35 năm kinh nghiệm tay nghề đào tạo Coaching, Lãnh đạo và Quản trị Nhân sự cho những tập đoàn đa quốc gia tại hơn 80 nước trên thế giới.
Mọi thông tin rõ ràng xin liên hệ với chúng tôi qua số điện thoại 028 3825 8487, email / , hoặc link với chúng tôi trên social.
PHẦN A: LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một nghành nào đó thông qua nghiên cứu và phân tích và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt thực tiễn trong mỗi nghành
- Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống nhờ vào ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Hầu hết những thuyết lãnh đạo theo tình huống đều giả định rằng người lãnh đạo hiệu suất cao phải vừa sáng suốt và vừa linh động.
Chúng ta hãy cùng xem xét những quy mô lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Hersey và Blanchard, và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn-tiềm năng.
– Lý thuyết quy mô lãnh đạo tình huống Fiedler đã được Fred Fiedler, nhà khoa học chuyên nghiên cứu và phân tích tính cách và đặc điểm của những nhà lãnh đạo, lần đầu tiên đề cập vào Một trong trong năm 1960.
– Ông nhận định rằng hiệu suất cao hoạt động và sinh hoạt giải trí của nhóm phụ thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên cấp dưới và mức độ ảnh hưởng của những điều kiện bên phía ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu suất cao người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của từng người và đặt họ vào thực trạng phù phù phù hợp với phong cách đó.
– Với quan điểm trên, nghiên cứu và phân tích của Fiedler hoàn toàn có thể được phân thành 3 quá trình:
· Giai đoạn 1: Xác định phong cách của người lãnh đạo
Fiedler nhận định rằng phong cách lãnh đạo của một thành viên là chìa khoá dẫn tới sự thành công của nhà lãnh đạo. Một thành viên thường có phong cách lãnh đạo cố định và thắt chặt hoặc lấy con người làm trọng tâm hoặc lấy việc làm làm trọng tâm.
Fiedler nhận định rằng phong cách lãnh đạo là kĩ năng bẩm sinh của con người và không thể thay đổi được. Vì vậy nếu có một tình huống phù phù phù hợp với phong cách lãnh đạo “định hướng việc làm” mà người hiện ở vị trí lãnh đạo đó lại sở hữu phong cách “định hướng quan hệ”, thì nên phải điều chỉnh lại thực trạng hoặc thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt được hiệu suất cao thao tác tối ưu. Điều thiết yếu là phải làm cho nhà lãnh đạo phù phù phù hợp với thực trạng.
· Giai đoạn 2: Fiedler xác định ba tác nhân thực trạng có ảnh hưởng đến lãnh đạo: Đó là những quan hệ nhân viên cấp dưới – lãnh đạo, cấu trúc trách nhiệm, thẩm quyền của người lãnh đạo.
- Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên cấp dưới là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới của nhà lãnh đạo. Cấu trúc trách nhiệm là mức độ có tổ chức trong phân công việc làm cho cấp dưới. Thẩm quyền của người lãnh đạo là mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo trong việc kỷ luật, thăng cấp và tăng lương cho nhân Fiedler tin rằng hoàn toàn có thể điều chỉnh những yếu tố này để chúng phù phù phù hợp với hành vi của nhà lãnh đạo.
· Giai đoạn 3: Đánh giá tình huống theo ba biến số thực trạng (biến số ngẫu nhiên) Fiedler nhận định rằng mỗi quan hệ lãnh đạo – nhân viên cấp dưới hoặc là tốt hoặc là xấu, cấu trúc trách nhiệm hoặc là cao hoặc là thấp và thẩm quyền lãnh đạo hoặc là mạnh hoặc là yếu.
· Giai đoạn 4: Lựa chọn tình huống (thực trạng) phù phù phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo
- Tóm lại, quan điểm của Fiedler tập trung ở chỗ: Phong cách lãnh đạo là không thay đổi và tình huống được xác định bởi giá trị của ba tác nhân thực trạng (tác nhân ngẫu nhiên): Mối quan hệ nhân viên cấp dưới – lãnh đạo, cấu trúc trách nhiệm và thẩm quyền lãnh đạo. Như vậy, để lãnh đạo có hiệu suất cao người ta hoàn toàn có thể có hai cách:
+ Cách thứ nhất là lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống. Chẳng hạn, nếu tình hình một nhóm không thuận lợi nhưng hiện tại có người quản lý theo định hướng quan hệ thì việc làm của nhóm đó hoàn toàn có thể được cải tổ bằng phương pháp thay thế người quản lý hiện hành bằng người quản lý khác theo định hướng trách nhiệm.
+ Cách thứ hai là thay đổi tình huống để phù phù phù hợp với nhà lãnh đạo. Điều này hoàn toàn có thể thực hiện được bằng phương pháp thay đổi cấu trúc trách nhiệm hoặc tăng/giảm thẩm quyền của người lãnh đạo đối với việc tăng lương, thăng chức và kỷ luật.
– Tuy nhiên điểm hạn chế của quy mô Fiedler là không được cho phép trả lời tất cả những thắc mắc về tính hiệu suất cao của sự việc lãnh đạo. Trên thực tế, những yếu tố bên phía ngoài như quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới, cấu trúc việc làm, thẩm quyền của người lãnh đạo rất phức tạp và không phải lúc nào thì cũng hoàn toàn có thể đánh giá một cách đúng chuẩn. Hơn nữa, logic của bảng hỏi chưa thật rõ ràng và câu vấn đáp của đối tượng phỏng vấn cũng tạm bợ. Tuy nhiên, ưu điểm của nó so với học thuyết đậm cá tính điển hình và học thuyết về hành vi tập trung ở chỗ: Mô hình nãy đã coi tính hiệu suất cao của lãnh đạo như hàm số của phong cách lãnh đạo và cac yếu tố môi trường tự nhiên thiên nhiên.
1.2 Học thuyết Con đường – Mục tiêu
Thuyết Con đường – Mục tiêu do Robert House phát triển, là một quy mô lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất lúc bấy giờ
Nội dung cơ bản của học thyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo đó đó là giúp cấp dưới đạt được tiềm năng của tớ. Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng hành vi hoặc sự tương hỗ hoặc cả hai để đảm nói rằng tiềm năng của thành viên phù phù phù hợp với những tiềm năng tổng thể của nhóm hoặc tổ chức.
Học thuyết Con đường – Mục tiêu đã đưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất cao lãnh đạo: Đó là những yếu tố môi trường tự nhiên thiên nhiên (cấu trúc trách nhiệm, khối mạng lưới hệ thống quyền lực chính thức và nhóm thao tác) và những yếu tố có liên quan đến đặc điểm thành viên (quan niệm, kinh nghiệm tay nghề và nhận thức). Các yếu tố ngoại cảnh này nằm ngoài sự trấn áp của nhà lãnh đạo. Vì vậy, nhà lãnh đạo sẽ hành vi không còn hiệu suất cao khi hành vi của anh không phù phù phù hợp với những yếu tố môi trường tự nhiên thiên nhiên và đặc điểm của cấp dưới. House đã chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:
- Lãnh đạo định hướng việc làm là hoạt động và sinh hoạt giải trí với tiềm năng làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của những cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện việc làm và hướng dẫn một cách rõ ràng phương pháp hoàn thành xong trách nhiệm. Lãnh đạo tương hỗ gồm có những hoạt động và sinh hoạt giải trí sinh hoạt thể hiện sự quan tâm tới nhu yếu của nhân viên cấp dưới. Lãnh đạo tham gia là việc tham khảo ý kiến nhân viên cấp dưới và sử dụng những gợi ý của tớ trước khi đi đến một quyết định. Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những tiềm năng thách thức và kỳ vọng rằng cấp dưới sẽ thực hiện việc làm với sự nỗ lực cao nhất của tớ.
- Học thuyết Con đường – Mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng tình huống, một nhà lãnh đạo hoàn toàn có thể có một hoặc tất cả hành vi này.
Học thuyết Con đường – Mục tiêu đã đưa ra một số trong những nhận định sau:
– Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thỏa mãn to hơn khi trách nhiệm còn mơ hồ. Khi trách nhiệm đã rõ ràng và kết cấu ngặt nghèo, lãnh đạo định hướng sẽ làm người lao động cảm thấy căng thẳng mệt mỏi hơn.
– Lãnh đạo định hướng hoàn toàn có thể trở thành thừa đối với những người dân cấp dưới có năng lực cao hoặc có nhiều kinh nghiệm tay nghề.
– Cấp dưới không hoàn toàn có thể thao tác độc lập và hay chịu ràng buộc của những yếu tố bên phía ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định hướng.
– Lãnh đạo định hướng đem lại sự thỏa mãn cao hơn cho nhân viên cấp dưới khi trong nhóm có sự va chạm hoặc xích míc.
– Lãnh đạo tương hỗ sẽ mang lại tính tích cực và sự thỏa mãn cho mọi nhân viên cấp dưới trong quá trình thực hiện việc làm.
– Cấp dưới hoàn toàn có thể thao tác độc lập sẽ thỏa mãn cao nhất với kiểu lãnh đạo tham gia.
– Lãnh đạo định hướng thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của cấp dưới về sự nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả thực hiện việc làm tốt hơn đối với những trách nhiệm có trình tự và phương pháp thực hiện không rõ ràng.
– Các nhà nghiên cứu và phân tích đánh giá cao những giả thuyết này. Điều đó nghĩa là hoạt động và sinh hoạt giải trí và sự thỏa mãn của nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể cao hơn khi người lãnh đạo bù đắp những gì không đủ ở nhân viên cấp dưới cũng như ở việc làm. Tuy nhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian lý giải những trách nhiệm đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên cấp dưới hoàn toàn có thể và kinh nghiệm tay nghề để thực hiện trách nhiệm này một cách thuận tiện và đơn giản.
– Học thuyết đường dẫn tới đích này đã được kiểm nghiệm và đánh giá cao.
1.3 Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard
Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ ‘sẵn sàng’ của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới hoàn toàn có thể hoàn thành xong trách nhiệm và sẵn lòng hoàn thành xong trách nhiệm. Về phong cách lãnh đạo, cũng tương tự như quy mô của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo đó đó là chú trọng trách nhiệm và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo rõ ràng tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên cấp dưới.
– Chỉ đạo (trách nhiệm cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ huy cho nhân viên cấp dưới cách thực hiện trách nhiệm theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh vấn đề đến hành vi trực tiếp tham gia việc làm
– Hướng dẫn (trách nhiệm cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính tương hỗ.
– Tham gia (trách nhiệm thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thông là đa phần.
– Ủy quyền (trách nhiệm thấp-quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và tương hỗ rất ít.
=> Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng hình thức chỉ huy, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền.
PHẦN B: LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống nhờ vào ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Hầu hết những thuyết lãnh đạo theo tình huống đều giả định rằng người lãnh đạo hiệu suất cao phải vừa sáng suốt và vừa linh động. Chúng ta hãy cùng xem xét những quy mô lãnh đạo theo tình huống của Fiedler, Hersey và Blanchard, và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn-tiềm năng.
1. Mô hình của Fiedler
Mô hình lãnh đạo này nhận định rằng kết quả thao tác của nhóm có hiệu quả hay là không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo. Trong quy mô này, Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là không thay đổi và ông đưa ra những cách lãnh đạo cũng như những yếu tố tình huống như sau:
– Phong cách lãnh đạo có 2 dạng
• Chú trọng đến quan hệ (quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới)
• Chú trọng đến trách nhiệm (quan tâm đến năng suất)
– Yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại
• Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và những thành viên trong nhóm. Mối quan hệ này nhờ vào mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
• Cấu trúc trách nhiệm. Cấu trúc này thể hiện việc làm được giao có quy trình ra làm sao? Rõ ràng hay là không rõ ràng. Như vậy cấu trúc trách nhiệm cao muốn nói đến nhóm được giao một trách nhiệm rõ ràng rõ ràng và ngược lại.
• Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ). Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến những vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luận, thăng tiến và tăng lương.
Từ 3 biến tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống rất khác nhau mà người lãnh đạo hoàn toàn có thể rơi vào như hình 1
Theo hình 1, ta hoàn toàn có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Tổ chức cần quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho những người dân lãnh đạo để phù phù phù hợp với hành vi của tớ.
– Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII, thì tổ chức nên phải chỉ định một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến trách nhiệm để kết quả thực hiện việc làm được tốt hơn.
Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến quan hệ.
Vậy chuyện gì xảy ra nếu tình huống và phong cách lãnh đạo không phù hợp. Ví dụ, khi một người lãnh đạo rơi vào tình huống IV nhưng hành vi lãnh đạo của anh ta lại chú trọng đến trách nhiệm? Có hai cách giải quyết:
– Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho phù hợp
– Tổ chức cũng hoàn toàn có thể thay đổi tình huống cho phù phù phù hợp với người lãnh đạo hiện tại như (1) tái cơ cấu tổ chức lại trách nhiệm; (2) tăng hoặc giảm quyền lực mà người lãnh đạo đang trấn áp liên quan đến lương, thời cơ thăng tiến và hành vi kỷ luật cấp dưới. Ví dụ nếu tổ chức tăng quyền lực cho những người dân lãnh đạo thì tình huống sẽ chuyển từ thứ IV chuyển sang tình huống III. Vậy người lãnh đạo chú trọng đến trách nhiệm thời điểm hiện nay trở nên phù hợp.
2. Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard
Trong học thuyết này, tình huống liên quan đến mức độ ‘sẵn sàng’ của cấp dưới. Tính sẵn sàng ở đây được định nghĩa là mức độ mà cấp dưới hoàn toàn có thể hoàn thành xong trách nhiệm và sẵn lòng hoàn thành xong trách nhiệm. Về phong cách lãnh đạo, cũng tương tự như quy mô của Fiedler sẽ có 2 dạng phong cách lãnh đạo đó đó là chú trọng trách nhiệm và chú trọng quan hệ. Tuy nhiên, Hersey và Blanchard lại tiếp tục chia 2 dạng lãnh đạo này thành 4 hình thức lãnh đạo rõ ràng tuỳ theo tính sẵn sàng của nhân viên cấp dưới.
– Chỉ đạo (trách nhiệm cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ huy cho nhân viên cấp dưới cách thực hiện trách nhiệm theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh vấn đề đến hành vi trực tiếp tham gia việc làm
– Hướng dẫn (trách nhiệm cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính tương hỗ.
– Tham gia (trách nhiệm thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thông là đa phần.
– Ủy quyền (trách nhiệm thấp-quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và tương hỗ rất ít. Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau:
– SS1. Cấp dưới không hoàn toàn có thể và không sẵn lòng thao tác. Họ không đủ năng lực và tự tin.
– SS2. Cấp dưới không hoàn toàn có thể nhưng sẵn lòng thao tác. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp
– SS3. Cấp dưới hoàn toàn có thể nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnh đạo muốn
– SS4. Cấp dưới vừa hoàn toàn có thể lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu.
Như vậy tùy theo mức độ sẵn sàng của cấp dưới mà người lãnh đạo có thể áp dụng hình thức chỉ huy, hướng dẫn, tham gia hay ủy quyền. Trong hình 2, Hersey và Blanchard đề cập đến tính sẵn sàng của cấp dưới càng cao thì người lãnh đạo sẽ giảm giám sát trong việc làm và giảm quan hệ hành vi. Ví dụ, ở tình huống SS1, người nhân viên cấp dưới rất có nhu yếu các chỉ huy rõ ràng và rõ ràng vì họ không hoàn toàn có thể cũng như không sẵn lòng thao tác. Đối với trường hợp SS2, người lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan hệ và trách nhiệm ở mức cao để tương hỗ những nhân viên cấp dưới không hoàn toàn có thể thao tác và tăng sự ủng hộ của tớ đối với người lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ tham gia tương hỗ cho nhân viên cấp dưới của tớ khi tính sẵn sàng của tớ ở mức SS3. Ở trường hợp SS4, người lãnh đạo chỉ việc ủy quyền, để cho nhân viên cấp dưới thao tác vì họ vừa hoàn toàn có thể lại vừa sẵn lòng thao tác.
3. Lý thuyết đường dẫn-tiềm năng
Trong nhiều năm qua, có rất nhiều học thuyết lãnh đạo tình huống được đề xuất, nhưng lý thuyết đường dẫn-tiềm năng do Robert House khởi xướng được xem là phù hợp hơn hết. Lý thuyết này nhờ vào lý thuyết kỳ vọng trong động viên vì nó liên quan nhiều phong cách lãnh đạo đối với từng nhân viên cấp dưới và từng tình huống rõ ràng. Ý nghĩa của cụm từ đường dẫn-tiềm năng thể hiện niềm tin nhận định rằng người lãnh đạo hiệu suất cao phải chỉ rõ hướng thao tác cho cấp dưới nhằm mục đích đạt được những tiềm năng việc làm đề ra mà không phải gặp nhiều trở ngại vất vả, cản trở. Theo lý thuyết này, phong cách lãnh đạo được phân thành những dạng:
– Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này in như phong cách lãnh đạo chú trọng trách nhiệm. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch thao tác và hướng dẫn rõ ràng để hoàn thành xong trách nhiệm.
– Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cấp dưới cảm thấy việc làm dễ chịu và thoải mái, đối xử công minh với nhân viên cấp dưới, quan tâm đến nhu yếu của tớ. Phong cách lãnh đạo tương hỗ tương đồng với phong cách chú trọng đến con người của những lý thuyết trước đó.
– Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích nhân viên cấp dưới cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những việc làm thường nhật của tớ. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên cấp dưới, tìm hiểu những đề nghị của tớ, quan tâm đến ý kiến của tớ trước khi ra quyết định.
– Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên cấp dưới thao tác để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập những mục tiêu có tính thách thức, cải tổ không ngừng nghỉ kết quả thao tác của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên cấp dưới, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành xong những tiềm năng có nhiều thử thách.
Đối với tình huống, trong học thuyết này còn có hai dạng tình huống:
– Các yếu tố môi trường tự nhiên thiên nhiên nằm ngoài kĩ năng trấn áp của thành viên như cơ cấu trách nhiệm, khối mạng lưới hệ thống quyền lực chính thức, và nhóm thao tác.
Các đặc điểm thành viên của cấp dưới như kĩ năng tự chủ, kinh nghiệm tay nghề và kĩ năng nhận thức.
Hình 3 cho tất cả chúng ta thấy quan hệ Một trong những phong cách lãnh đạo, tác nhân môi trường tự nhiên thiên nhiên và kết quả việc làm như sau:
(1) Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên cấp dưới khi trách nhiệm mơ hồ hay mức căng thẳng mệt mỏi, xung đột trong nhóm cao, kĩ năng tự chủ của cấp dưới thấp. Hành vi lãnh đạo này hoàn toàn có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệm tay nghề nhiều và kĩ năng nhận thức cao.
(2) Lãnh đạo tương hỗ sẽ làm tăng kết quả việc làm và sự hài lòng của nhân viên khi cấp dưới thực hiện những trách nhiệm có tính rõ ràng, những quan hệ quyền lực chính thức rõ ràng.
(3) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao
(4) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp họ nỗ lực để tăng kết quả việc làm khi trách nhiệm có cơ cấu tổ chức mơ hồ.
Nguồn: Ths. Tạ Thị Hồng Hạnh – Quantri sửa đổi và biên tập và khối mạng lưới hệ thống hóa
Tải thêm tài liệu liên quan đến nội dung bài viết Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của hersey và blanchard
Post a Comment